분절된 사업 경험을
하나의 수익화 사이클로 연결하고 싶습니다.
기획·전략·제휴·실행의 각 단계를 개별 프로젝트에서 경험해 왔습니다.
이제 이 경험들을 수익화라는 하나의 목표 아래, 하나의 사이클로 직접 연결하려 합니다.
버티컬 신사업개발을 위한 사업 제휴 엑스퍼트 / 버티컬 비즈니스 팀 지원
사업의 각 단계를 나누어 경험해 왔습니다.
경영진 직속 조직에서 수익 구조 설계, 제휴 협상, 제품 기획, 실행 관리, 성과 지표 통합까지
사업 사이클의 각 단계를 개별 과제 단위로 수행하며 구조적으로 사고하는 기반을 쌓았습니다.
클로바더빙 유료화 전략
약 44% 사용자 이탈 데이터를 분석하여 문제를 가격이 아닌 '사용자 전환 구조'로 재정의하고, 전환 트리거 기반 수익화 설계 및 신규 수익 구조를 설계
앱마켓 입점 협상/운영
신규 공급사 입점 협상 및 정산 구조 검토 과정에서 기존 표준화된 수익 모델의 미수 리스크를 식별하고, 재무팀과의 검토를 통해 상위 의사결정을 이끌어냄
Works Project
업무관리 도구 시장 구조화 및 WORKS 플랫폼 내 기능 통합 방향으로 제품 기획, 사용자 인터뷰 기반 니즈 도출을 통해 플랫폼 내 기능 통합 방향으로 제품 출시
Meet On SDK
화상회의 SDK 도입을 위한 품질·가격·개인정보·China Risk까지 포함한 리스크 종합 분석 및 공급사 협상을 통해 약 3억 규모 계약 승인 획득
One Number
조직별로 분산된 데이터 소스와 상이한 KPI 산식 문제를 확인, 성과 지표 통합을 위한 데이터 구조를 설계하고 상품 평가 프레임워크를 구축
모든 프로젝트를 동일한 구조로 접근했습니다.
문제 정의 → 판단 기준 설정 → 실행 → 결과 연결까지의 흐름을 만들어왔습니다.
사업을 개별 기능이 아닌 '사용자 흐름과 연결된 수익 구조'로 이해하고,
그 과정에서 발생하는 트레이드오프를 실제 경험을 통해 고민해 왔습니다.
사용자 흐름과 기존 구조까지 함께 고려하여 수익화 전략을 설계합니다."
구조적 원인을 식별
명시적으로 정리
리스크 관리 병행
활용 가능한 산출물
🔍 사용자 흐름 기반 수익화 사고
Case 1 · 클로바더빙 유료화 전략
매출 숫자가 아닌, 사용자의 전환 흐름에서 수익화 기회를 포착합니다. 클로바더빙에서는 이탈 원인을 "가격"이 아닌 "전환 구조"로 정의하며, 단기 매출이 아닌 전환율과 유지율을 함께 고려해야 지속 가능한 수익 구조가 만들어진다는 점을 경험했습니다.
⚖️ 트레이드오프 판단
Case 2 · 앱마켓 입점 협상/운영
매출 극대화 vs 사용자 유지, 앱마켓 활성화 vs 미수 리스크, 수익성 vs 이용자 활성화. 앱마켓 운영에서는 입점 업체 확대 시 후불 요금제 기반 수익 모델의 미수 리스크가 커질 수 있다는 점을 식별하고, 무료 플랜과 유료 플랜 간 활성도 차이를 실제 운영에서 체감했습니다.
🛠️ 실행 가능성 고려
Case 3 · Works Project
프로젝트 관리도구 기획에서는 별도 SaaS 도입에 대한 사용자 부담을 확인하고, 기존 플랫폼 내 기능 통합 방향을 선택했습니다. 사용자 편익 기반 접근이 결국 서비스 사용성과 확장성으로 이어진다는 점을 경험했습니다.
클로바더빙은 유/무료 서비스가 분리 운영되고 있었으며, 지속적인 매출 확대가 정체된 상황이었습니다. 유/무료 통합 유료화를 통해 수익성을 개선해야 하는 과제가 주어졌습니다.
이전 유료화 성과를 파악하며 약 44%의 사용자 이탈이 발생한 데이터를 분석했습니다. 이를 통해 문제를 가격이 아닌 '사용자 전환 구조'의 문제로 정의하는 근거 자료를 제시하여, 소프트랜딩 전략 수립에 기여했습니다.
매출 극대화 vs 사용자 유지 — 단기 매출만이 아닌 전환율과 유지율을 함께 고려해야 지속 가능한 수익 구조가 만들어진다는 점을 근거로 소프트랜딩 전략을 수립
단순 가격 인하 vs 전환 트리거 설계 — 가격을 낮추는 것은 마진 훼손. 이용자 데이터 기반으로 유료 전환을 유도할 수 있는 적정 쿼터 및 기능을 분석하여 플랜 구조를 재설계
플랫폼 고객 참여율 vs 수익 강화 — 보이스 크리에이터의 참여 유인을 유지하면서도 플랫폼 수익을 확보할 수 있는 Revenue Share 배분율을 설계. 제작 비용 회수 구간과 수익 분배 구간을 분리하여, 크리에이터 참여율 훼손 없이 수익 구조를 강화
- 유료화 및 사용자 전환 전략 수립 (데이터 기반 근거자료 기여)
- 플랜 구조 재설계 (플랜별 적절한 이용 쿼터 분배 근거자료 기여)
- 신규 사업 모델 수익 구조 설계 (과제 리드)
- 이전 유료화 성과를 파악하며 약 44%의 사용자 이탈이 발생한 데이터를 분석, 문제를 가격이 아닌 '사용자 전환 구조'의 문제로 정의하는 근거 자료를 제시하여 소프트랜딩 전략 수립에 기여
- 이용자 데이터 기반으로 유료 전환을 유도할 수 있는 적정 쿼터 및 기능을 분석하여 플랜 구조 재설계의 근거 자료로 활용
- 수익 구조별 모델링 결과를 통해 투입 자원의 효율화 및 회수 가능성 중심으로 수익 구조를 설계
가격 인하가 아닌 '사용자 전환 구조' 중심의 수익화 재정의를 선택했습니다. 이용자 데이터에 기반하여 전환 트리거를 설계하고, 플랜별 적절한 이용 쿼터를 분배하는 구조를 제안했습니다. 수익 구조별 모델링 결과를 통해 투입 자원의 효율화와 회수 가능성을 검증하고, 상위 보고를 통해 PO 승인을 확보했습니다.
상위 보고 승인 확보
구조 중심으로 재정의
지속 활용 가능한 전략 기반
앱마켓에 신규 공급사를 입점시키고 기존 파트너사를 운영하는 과정에서, 매출 수수료 기반 수익 모델의 정산 구조와 플랜 설계를 동시에 다뤄야 하는 상황이었습니다.
앱마켓 활성화를 위한 신규 공급사 입점 대응 과정에서, 기존 표준화된 수익 모델이 후불 요금제를 기반으로 하고 있어 입점 업체가 많아질 경우 미수 리스크가 발생할 수 있다는 구조적 문제를 발견했습니다.
앱마켓 활성화 vs 미수 리스크 — 입점 업체를 늘려 앱마켓을 활성화해야 하지만, 후불 요금제 기반 수익 모델의 업체가 증가할수록 미수금 발생 가능성이 높아지는 구조적 딜레마
수익성 vs 이용자 활성화 — 무료 플랜은 이용자 유입에는 유리하지만 수익성을 제한하고, 유료 플랜은 수익 확보가 가능하지만 마켓 활성도가 무료 플랜에 비해 낮음
- 앱마켓 파트너 입점 협상 및 계약정산 구조 검토
- 파트너사 운영 및 정산 이슈 관리 (과제 리드)
- 신규 공급사 입점 과정에서 매출 수수료 기반 수익 모델을 가진 상품에 대해, 무료/유료 플랜 동시 입점을 요구하는 파트너사와의 협상 과정에 참여
- 검토 과정에서 기존 후불 기반 정산 구조가 해당 수익 구조에서는 미수 리스크를 유발할 수 있음을 식별하였고, 재무팀과의 협의를 통해 리스크 발생 가능성과 영향을 구체화
기존 후불 기반 정산 구조의 미수 리스크를 식별하고, 재무팀과의 검토를 진행하여 상위 의사결정을 이끌어냈습니다.
플랜 구조 반영
정산 프로세스 안정화
상위 의사결정 반영
WORKS 플랫폼의 업무관리 기능 확장이 필요한 상황이었습니다. 글로벌 시장에서 Monday.com, ClickUp 등 범용 업무관리 도구가 커뮤니케이션 영역(메일·메신저)과의 통합을 통해 빠르게 성장하고 있었고, 국내에서도 메신저+업무관리 세트형 시장 진출이 활발한 상태였습니다.
"어떤 업무관리 도구를 만들 것인가"가 아니라, "업무 요청의 발생–수집/분류–수행 단계 중 어디를 타겟으로 할 것인지, WORKS의 강점 영역에서 Up-selling할 것인지 신규 시장에 진출할 것인지"가 핵심 문제였습니다. 업무관리 도구 시장의 구조와 WORKS의 포지셔닝을 정의해야 했습니다.
Up-selling vs 신규 시장 진출 — WORKS 기존 고객 대상 업무관리 기능 Up-selling은 확실한 고객 기반이 있으나 시장 규모가 제한적. 신규 시장 진출은 추가 매출 확보 가능하나 진입 비용 발생
내부 이벤트 수집 vs 외부 이벤트 수집 — 메일·메신저 등 WORKS 내부 이벤트 기반 자동화를 우선할 것인지, 외부 3rd party 도구 연동을 통한 확장을 우선할 것인지
별도 SaaS vs 플랫폼 통합 — 별도 SaaS 도입 시 사용자 부담이 크고, 기존 플랫폼 내 기능 통합이 사용자 편익과 확장성 측면에서 유리
- 프로젝트 관리도구 상위 기획서 제작 (제품 컨셉 아이디어 및 리서치 / 내부 사용성 데이터 분석 기여)
- 사용자/파트너 인터뷰 진행 및 핵심 요구사항 도출 및 개발 우선순위 조정 (과제 리드)
- 데스크 리서치를 통해 협업도구의 관리 니즈가 커뮤니케이션에서 실행 과정 전반으로 확대된다는 인사이트를 발굴하여 상위 기획서 제품 컨셉 도출에 기여
- 사용자/파트너사 인터뷰를 통해, 별도의 SaaS를 도입하는 것에 대한 거부감과 시장 성숙도가 낮음을 근거로 세부 기능 고도화보다는 기존 협업툴과의 연동을 우선순위 과제로 진행하는데 기여
별도 SaaS 도입이 아닌, WORKS 플랫폼 내 기능 통합 방향을 선택했습니다. 사용자 부담을 최소화하면서도, 메일·메신저·드라이브 등 WORKS 강점 영역의 내부 이벤트를 Trigger 기반으로 자동 수집하는 구조를 우선 설계하고, 이후 외부 이벤트 수집 및 워크플로 자동화로 확장하는 단계별 로드맵을 제안했습니다.
방향으로 제품 출시
SaaS 도입 부담 인사이트
통합 전략 수립
화상회의 기능 고도화를 위해 외부 SDK 도입이 필요한 상황이었습니다. 자체 개발은 시간·비용 면에서 비현실적이었고, 외부 SDK를 도입하되 품질·비용·리스크를 종합적으로 검토하여 공급사를 선정해야 했습니다.
"어떤 SDK가 좋은가"가 아니라, "품질과 가격뿐 아니라 개인정보 이슈 및 China Risk까지 포함한 리스크를 어떻게 종합적으로 분석하고, 유관 조직의 검토 의견을 어떻게 종합할 것인가"가 핵심 문제였습니다.
비용 절감 vs 품질 리스크 — 저가/오픈소스 SDK 선택 시 비용은 줄지만, 기존 솔루션 대비 품질 열위 시 서비스 경쟁력 상실
고품질 SDK의 빠른 도입 vs China Risk — 기술력이 우수한 공급사라도 개인정보 이슈 및 규제 리스크가 존재하며, 법무·보안 관점에서의 종합 검토가 필수
내부 요건 vs 공급사 조건 — 내부 도입 요건과 공급사 조건들과의 균형점 도출 필요
- 내부 유관 조직 검토 의견 종합 (과제 리드)
- 구매 계약을 위한 공급사 실무 협상 진행 (과제 리드)
- 화상회의 기능 고도화를 위해 외부 SDK 도입을 검토하며, 품질과 가격뿐 아니라 개인정보 이슈 및 China Risk까지 포함한 리스크를 종합적으로 분석하고 유관 조직 검토 의견을 종합하여 리스크 관리 방안을 마련
- 내부 의견과 예산 등을 종합하여, 공급사와의 실무 협상을 진행하고 상위 보고를 통한 계약 구체화에 기여
단순 가격 비교가 아닌, 리스크를 종합적으로 분석한 결과를 기반으로 공급사를 선정했습니다. China Risk에 대해 서버통신 모니터링, 개인정보 유출 방지 조항 삽입, 비밀유지 계약 조건을 확보하는 방안을 마련했습니다. 유관 조직의 검토 의견을 종합하여 리스크 관리 방안을 마련하고, 내부 의견과 예산을 반영한 실무 협상을 직접 진행하여 상위 보고를 통해 대표이사 승인을 획득했습니다.
대표이사 승인 확보
리스크 관리 방안 확정
계약 구체화 기여
조직별로 데이터 소스가 분산되어 있었고, 동일 KPI임에도 산식과 기준이 달라 서로 다른 결과가 도출되는 상황이었습니다. 경영진의 의사결정을 위한 통일된 기준이 부재하여, 상품 전략 의사결정에 혼선이 발생하고 있었습니다.
"대시보드가 없다"가 문제가 아니었습니다. 조직별로 데이터 소스가 분산되어 있고, 동일 KPI임에도 산식과 기준이 달라 서로 다른 결과가 도출되고 있다는 것이 본질적 문제였습니다. 단일 기준의 성과 지표 체계가 없으면, 상품 Fadeout이나 리소스 재조정과 같은 전략 의사결정 자체가 불가능한 상태였습니다.
완벽한 데이터 정합성 vs 속도 — 모든 데이터 소스를 완벽히 통합하려면 개발 리소스와 시간이 필요. 정량화 가능한 핵심 지표부터 우선 통합하여 빠르게 가치 제공
조직별 고유 기준 존중 vs 공통 기준 수립 — 각 부서의 고유 지표 정의를 존중하되, 경영진 보고 및 상품 평가에는 공통화된 산식과 기준을 적용하여 비교 가능성 확보
정성 평가 vs 정량 평가 — 정량화 가능한 지표(매출, 수익성, 성장성)를 구분하고, 정량 평가 기반 상품 프레임워크를 설계하여 객관적 의사결정 가능하도록 구성
- 성과 지표 통합을 위한 데이터 구조 설계 (과제 리드)
- 데이터 구조 기반 상품 평가 프레임워크 설계 (평가 항목 구체화 리드 / 프레임워크 설계 기여)
- 지표화 및 대시보드 제작 (지표화 리드 / 대시보드 제작 기여)
- 조직별로 데이터 소스가 분산되어 있고 동일 KPI임에도 산식과 기준이 달라 서로 다른 결과가 도출되는 문제를 확인하여 성과 지표 통합을 위한 데이터 구조를 설계
- 데이터 구조에 따라 정량화 가능한 지표들을 구분하고, 매출·수익성·성장성 기준 등 정량화 가능한 평가항목 선정에 기여
- 정의된 전략 방향 및 평가 지표에 구성되는 핵심 산식을 정의하고 대시보드 제작에 기여
조직별 분산된 데이터 소스를 공통 기준으로 통합하는 방향을 선택했습니다. 정량화 가능한 핵심 지표부터 산식과 기준을 공통화하고, 이를 기반으로 3 Layer Scoring 체계(Strategic 35점 + Market 30점 + Financial 30점 + Bonus 5점 = 100점)의 상품 평가 프레임워크를 설계하여 경영진의 의사결정에 실제 기준 자료로 활용될 수 있도록 구성했습니다.
기준 자료로 활용
실제 기준 자료로 활용
리소스 재조정에 기여
분절된 경험을 하나의 사이클로 연결하고 싶습니다.
사업을 개별 기능이 아닌 '사용자 흐름과 연결된 수익 구조'로 이해하고,
그 과정에서 발생하는 트레이드오프를 실제 경험을 통해 고민해 왔습니다.
버티컬 비즈니스팀에서 이 경험들을 하나의 수익화 사이클로 연결하려 합니다.
각 단계에서의 경험을 통해 구조적으로 사고할 수 있는 기반을 갖추었다고 생각합니다."
사용자 흐름 기반 수익화
클로바더빙에서는 "가격"이 아닌 "전환 구조"로, 앱마켓에서는 입점 확대 시 후불 요금제 기반 미수 리스크를 식별하며, 사용자 흐름 안에서 수익으로 이어지는 구조를 설계 및 경험해 왔습니다.
트레이드오프 기반 판단
매출 극대화 vs 사용자 유지, 앱마켓 활성화 vs 미수 리스크, 수익성 vs 이용자 활성화 — 동일한 구조라도 상황에 따라 다른 결과가 발생할 수 있다는 점을 실제 운영에서 체감하며 판단 기준을 세워 왔습니다.
실행 단계까지 직접 참여
화상회의 SDK에서는 유관 조직 검토 의견 종합과 공급사 실무 협상까지 직접 수행했습니다. 전략을 세우는 데 그치지 않고, 계약 구체화와 상위 보고까지 연결하는 실행력을 갖추고 있습니다. 또한, 출시 / 파트너사 입점 등 결과까지 경험하였습니다.
수익화 사이클 완성을 향해
수익화 기회 발굴부터, 외부 파트너와의 사업개발·제휴를 통해 실제 매출로 연결해 책임지는 경험 — 버티컬 비즈니스팀에서 이러한 경험을 하나의 사이클로 연결하여 실제 수익으로 연결하는 역할을 수행할 수 있다고 생각합니다.